De meeste ‘oude economie’-organisaties in Nederland hebben inmiddels de slag gemaakt naar het online kanaal. Bij een aantal van hen is de ambitie hoog en is de wens om een full online speler te worden of is deze slag al gemaakt (Wehkamp.nl). Bij veel andere organisaties zal het veeleer een mix zijn, maar kan het online kanaal nog aanzienlijk verder ontwikkeld worden. Hoe dan ook, om dit te bereiken moet e-business goed belegd zijn binnen de organisatie. Wat is nu een goede manier? In dit artikel wordt gekeken naar drie case voorbeelden van ABN AMRO, Wehkamp.nl en KLM en de onderliggende succesfactoren besproken.
Het model en twee marsroutes
Om te kijken hoe e-business moet worden belegd is het belangrijk om niet alleen naar de organisatiestructuur te kijken. In feite gaat het om organisatietransformatie waar het belangrijk is om gedrag binnen de organisatie aan de hand van systemen, structuren, gedeelde waarden, personeel, strategie en management stijl bij te sturen om zodoende slagkracht te ontwikkelen. In dit artikel wordt vooral gekeken naar de binnenwereld. Met andere woorden hoe dit binnen de organisatie goed belegd moet worden om de benodigde slagkracht te krijgen. Daarnaast is het ook belangrijk naar de buitenwereld te kijken.
In dit artikel worden twee verschillende routes onder de loep genomen. De route van een interne e-business unit die ABN AMRO en KLM hebben gevolgd en die van de externe unit die Wehkamp.nl heeft gevolgd. Wehkamp.nl is wel een wezenlijk andere organisatie dan ABN AMRO en KLM waardoor het ook makkelijker was om buiten de bestaande organisatie om te gaan en sneller te transformeren (al is het nog steeds een knappe prestatie). Bij een dienstenorganisatie zoals KLM of ABN AMRO is sprake van een centraal bedrijfsproces waarbij het moeilijker is om een aparte unit los te koppelen hiervan. Wehkamp.nl is daarentegen een producten- en retailorganisatie waarbij de producten makkelijker zelfstandig via een ander kanaal kunnen worden verkocht. Ook was Wehkamp.nl al een direct seller waardoor de overgang minder groot was.
Het model van een interne e-business unit: case ABN AMRO en KLM
KLM en ABN AMRO zijn beide succesvol in de groei van de digitale kanalen en hebben op dit vlak een goede reputatie. Bij KLM is men in 1995 begonnen en begon de explosieve groei rond 2001 op te treden. Toch is de transformatie bij beide organisaties niet zonder slag of stoot gegaan. In de beginfase is het belangrijk om het bestaansrecht van e-business aan te tonen en daarom is van groot belang om te voldoen aan de juiste randvoorwaarden. Bij beide bedrijven heeft men gekozen om binnen de bestaande organisatie een e-business competence center op te zetten die tevens faciliterend is voor andere afdelingen en/of divisies. Bij beide organisaties is het ook moeilijk om een e-business unit helemaal los te koppelen van het bestaande bedrijfsproces. Nadeel is wel dat de bestaande cultuur, systemen en structuur erg vertragend kunnen werken. Opvallend is dat er veel parallellen zijn in het ontwikkelpad die ABN AMRO en KLM gevolgd hebben.
Structuur van de afdeling
E-business is een discipline die impact heeft op de hele waardeketen van een bedrijf. Van inkoop, productie, logistiek tot en met Marketing, Sales en HR. Een traditioneel probleem bij e-business is dat de grenzen vervagen tussen Marketing en Sales waardoor de vraag rijst waar e-business geplaatst moet worden. Zowel KLM als ABN AMRO hebben gekozen om e-business in een centrale competence center onder te brengen maar wel binnen de divisies en niet als een corporate afdeling. Omdat e-business impact heeft op de hele waarde keten en dus afdelings- en divisieoverschrijdend is zou een reële keuze zijn om de afdeling direct aan de raad van bestuur te laten rapporteren. Echter de steun van divisiemanagers is onontbeerlijk voor succes en vanuit macht & invloed perspectief is het dan verstandiger dit binnen de divisie te beleggen. Deze centrale unit is naargelang de volwassenheidsfase van het bedrijf op andere plekken ondergebracht.
Zowel bij KLM als bij ABN AMRO was e-business in de beginfase van de groei ondergebracht bij Sales. De steun van Sales was belangrijk in deze beginfase en kon op deze manier geborgd worden. Hierdoor kan e-business groeien en zijn bestaansrecht aantonen. Maar uiteindelijk is e-business een strategische keuze en is het nadeel bij Sales dat deze afdeling te operationeel gericht is. Bovendien heeft Marketing de klant- en marktinformatiesystemen die relevant zijn om op het juiste moment voor de klant via de digitale kanalen goede en relevante dienstverlening te ontwikkelen. Bij beide organisaties zie je daarom dat e-business uiteindelijk toch onder Marketing is geplaatst. Bij zowel ABN AMRO als KLM is ervoor gekozen dat de verkoop die via internet plaatsvindt op het conto van Sales wordt bijgeschreven waardoor Sales een gedeeld belang heeft om van e-business een succes te maken. Een ander belangrijke voorwaarde is dat er voldoende capaciteit is bij de ICT organisatie om e-business de snelheid te geven die het nodig heeft. Bij zowel KLM, ABN AMRO als Wehkamp.nl is ervoor gekozen om een dedicated webdevelopment unit te hebben die bovendien dicht bij de business zit. In geval van Wehkamp.nl is deze zelfs fysiek op dezelfde afdeling ondergebracht.
De gebruikte systemen
In de beginfase kan het beoordelingssysteem tegen e-business werken als bijvoorbeeld de target van de Salesdirectie nog steeds gericht is op de oude verkoop. Bij KLM is e-business dan ook in een stroomversnelling geraakt toen de general managers van de verkoopvestigingen wereldwijd ineens een gedeeld belang kregen toen ook zij een online sales target kregen. Bij ABN AMRO heeft het erg geholpen dat iedereen binnen ABN AMRO targets heeft op het vlak van klanttevredenheid en dat e-business hierin een belangrijke pijler is.
Een ander probleem zijn de legacysystemen en procedures. Wehkamp.nl was bijvoorbeeld ingericht op een postorder bedrijf en dit vereist een andere manier van werken. Ditzelfde geldt ook voor ABN AMRO en KLM. Bij ABN AMRO was de verwerking gericht op bemenste handelingen en een batchgerichte wijze. Niet op een realtime verwerking die de snelle wereld van e-business vereist. Ook zie je dat nieuwe concepten als co-creatie en het leveren van een vorm van maatwerk aan de klant (bijvoorbeeld NikeID) vaak enorme aanpassingen vereisen in de procedures en systemen van organisaties. Het is dus belangrijk dat het topmanagement dit probleem identificeert en aanpakt. Hoe sneller dit aangepakt wordt, hoe sneller de organisatie kan doorgroeien op het vlak van haar online kanalen.
Wat past in de cultuur
Om e-business te laten floreren is het belangrijk dat de bestaande organisatie het belang hiervan inziet en E-minded is. Gedragsverandering is belangrijk. Vooral in de beginfase waarin e-business nog zijn bestaansrecht moet aantonen is het belangrijk goed naar de macht- en invloedstructuren binnen een organisatie te kijken. De coalitie van veranderingsgezinden moet bijvoorbeeld sterk genoeg zijn. KLM en ABN AMRO hebben om die reden ook e-business aanvankelijk ondergebracht bij Sales.
De keuze van het afdelingshoofd is eveneens van belang. In de beginfase is het belangrijk om een visionaire intrapreneur te hebben die tevens een hoge gunfactor heeft bij de machthebbers. Bij verdere groei is het belangrijk dat het afdelingshoofd procesgericht is en structuur kan aanbrengen. KLM heeft bijvoorbeeld bewust voor deze route gekozen en in de groeifase een manager benoemd die procesgericht is en draagvlak heeft binnen de organisatie. Om de cultuur verder te veranderen in de vervolgfase moet naar een organisatiebrede ontwikkeling worden gekeken waarbij alle relevante afdelingen zoals HR, Financiën e.d. betrokken moeten zijn. Het is belangrijk om mensen te laten rouleren tussen afdelingen en e-business en ook zorg te dragen dat mensen met e-business binnen de organisatie carrière maken. Ook het benoemen van E-minded mensen in de directie is van belang. Wehkamp.nl die hiernavolgend wordt behandeld heeft op dit vlak grote stappen voorwaarts gemaakt.
Het model van een externe e-business unit: Wehkamp.nl
Wehkamp.nl is in Nederland het schoolvoorbeeld van een traditioneel postorder bedrijf dat succesvol is getransformeerd naar een pure online speler in de periode 1995 tot 2009. Welke succesfactoren hebben bij dit bedrijf een rol gespeeld?
Wehkamp.nl heeft duidelijk voor een ander model gekozen dankzij een visionaire directeur destijds. In de periode van 1995 tot en met 2005 is met opzet gekozen om de e-business unit buiten de organisatie te plaatsen zodat zij niet belemmerd zou worden door de oude bestaande organisatiestructuur, legacy systemen en cultuur. Deze waren destijds geheel ingesteld op die van een postorder bedrijf waardoor er duidelijk twee bloedgroepen waren (De E-minded en postorder minded people). Dankzij deze vrijheid en voldoende budget kon Wehkamp.nl.nl snel groeien. Vanaf 2000 werd de groei explosief en kon zodoende het benodigde bewijs geleverd worden dat de digitale kanalen voor Wehkamp.nl van onschatbare waarde zijn.
Toen de helft van de omzet in 2004 via het online kanaal ging kwam het besef dat het bedrijf vol ervoor moest gaan om een pure online speler te worden. Maar dit betekende ook meteen dat de externe e-business unit in de bestaande organisatie geïntegreerd moest worden. Om de snelheid van ontwikkeling te garanderen werd gekozen om de e-business unit onder Marketing te plaatsen en alle webdevelopment activiteiten ook fysiek bij deze unit te plaatsen. Daardoor zitten webprogrammeurs en marketing nu bij elkaar en kunnen makkelijk informatie uitwisselen met elkaar en kunnen releases snel ingepland en uitgevoerd worden. Maar er was meer nodig om de transitie naar een pure online speler te maken. In de directie is plaats gemaakt voor jongere mensen met meer e-business ervaring. Ook werd geleidelijk afscheid genomen van collega’s die de overstap niet konden of wilden maken van een traditioneel postorder bedrijf naar een online speler. Door het aantrekken van nieuwe collega’s werd ook geborgd dat de juiste competenties binnen deze nieuwe organisatie aanwezig zijn. Dit in combinatie met gedeelde e-business targets heeft ervoor gezorgd dat Wehkamp.nl in relatief korte tijd een volledige transitie heeft kunnen maken dankzij de invulling van noodzakelijke randvoorwaarden.
Naar de toekomst toe
Is een centrale e-business unit nog wel nodig als de organisatie geheel E-minded is? Met andere woorden tot in de haarvaten is doorgedrongen? Alexander van Slooten, Marketing directeur bij Wehkamp.nl, denkt van wel: “Je blijft toch een concentratie van webdevelopment activiteiten nodig hebben bij een centrale afdeling. De organisatiestructuur in de huidige vorm heeft ons juist het succes gebracht en willen we graag handhaven. Wel willen wij nog processen en systemen verder verbeteren om zo nog beter in te spelen op de individuele consument en echt one-2-one marketing te bedrijven.” .” Jessica Niewierra, directeur Internet & Mobiel bij ABN AMRO, denkt er voor de kortere termijn vergelijkbaar over, met dien verstande wel dat “in de ultieme vorm e-business tot in de haarvaten van de organisatie is doorgedrongen. Praktisch elke medewerker heeft dan wel iets met e-business te maken. In deze situatie is een echt centraal competence center misschien minder hard in de huidige vorm nodig. Dit is echter vooralsnog toekomstmuziek.”
Conclusie: hoe krijg je een sterke e-business organisatie?
Uit de case voorbeelden blijkt duidelijk dat er meerdere routes mogelijk zijn om e-business goed te beleggen binnen de organisatie. Bij Wehkamp.nl is de groei iets sneller gegaan dan bij KLM en ABN AMRO en heeft men al in 2004 ongeveer de helft van de omzet via de online kanalen geboekt en is in 2009 zelfs een full online speler geworden. Maar Wehkamp.nl kon, vanwege het type organisatie (retail organisatie) en de fase waarin zij zat (reeds direct seller), en heeft ook ingrijpende stappen genomen om de juiste randvoorwaarden voor dit succes te bereiken. Mocht dit niet buiten de bestaande organisatie om kunnen gaan dan is het belangrijk om rekening te houden met een aantal belangrijke randvoorwaarden zoals de macht- en invloedstructuren binnen de organisatie. Om die reden kan het verstandig zijn om e-business eerst onder Sales te plaatsen. Uit dit artikel blijkt ook weer dat om e-business goed te beleggen uiteindelijk weer naar een stuk organisatieontwikkeling moet worden gekeken.
Lees het originele artikel op Emerce.nl